파비안은 지도자 양성 과정을 떠나면서 불안감을 느끼고 있었다. 그는 자신이 무엇을 해야 하는지 알고 있었지만, 실제로 어떻게 해야 할지 몰랐다.

은 1994년에 순환 관리 프로그램의 일환으로 대학을 졸업하면서 세계적인 건설 회사의 반열에 올랐다. 그곳에서, 그는 최고의 리더들이 그들의 팀에게 운영 효율성과 완벽함을 요구한다는 것을 배웠습니다. 그의 경력을 통틀어, 그는 “방 안에서 가장 똑똑한 사람”처럼 행동함으로써 리더쉽에 오른 사람들을 본받으려고 노력했다.

하지만 지난 5년 동안, 은 경쟁사들에게 사업을 빼앗기고 있었습니다. 그의 팀은 고객의 변화하는 기대에 충분히 빠르게 반응하지 않았고, 그는 그의 최고의 팀원 세 명이 그들의 제안을 충족시켰음에도 불구하고 회사를 떠나는 것을 지켜보았다. 그는 “모든 답을 얻는 것”이 점점 더 어려워지고 있었다.

그의 회사는 그를 이 리더십 과정에 보냈는데, 이 과정은 조직이 빠르고 자주 적응하기 위해 직원들이 새로운 것을 기꺼이 시도할 필요가 있다는 것을 강조했습니다. 은 직원들이 실험하고 학습하는 데 안전하다고 느끼는 문화를 만들어야 팀으로부터 어떻게 이것을 얻을 수 있는지 보았습니다.

하지만 그가 그의 물건들을 챙기면서, 은 어떻게 그가 신뢰도를 잃지 않고 배움과 실수에 대해 그가 괜찮다는 것을 보여줄 수 있는지에 대해 불안감을 느꼈다. 어떻게 약한 것처럼 보이지 않고 자신의 취약점을 모델링할 수 있었을까요?

많은 지도자들이 그들의 불확실성과 취약성을 그들의 이익에 이용하기 어렵다. 비록 이런 스타일의 리더십이 변화가 심한 환경에서 지배적인 것보다 더 잘 작동한다고 해도, 그것이 기분이 좋다는 것을 의미하지는 않는다. 사실 우리의 한계를 감추고 싶다는 느낌은 많은 리더들이 애초에 사기꾼 신드롬을 느끼게 하는 정확히 무엇이며, 특히 새로운 직위로 승진하여 새로운 관계를 형성하고 있을 때 그렇다.

물론 위대한 리더십은 약해지는 것이 아니다. 겸손과 학습 마인드가 필요한 급변하는 환경에서도 약점만 광고하는 리더는 자신감이 없어 보일 수 있다. 그렇다면 어떻게 균형을 맞출 수 있을까요? 여기 기술로 취약성을 보여주는 방법이 있습니다.

여러분은 새로운 것을 시도할 때 자신과 팀원들에게 어떻게 말하나요? 우리의 셀프 토크와 우리가 사용하는 언어는 중요합니다. 만약 우리가 조심하지 않는다면, 우리는 학습이 완벽하게 진행되지 않는 순간 실패처럼 느낄 수 있습니다.

코로나 봉쇄 기간 동안, 우리 중 많은 사람들은 새로운 방식으로 우리의 일을 하는 방법을 배워야 했습니다. 예를 들어, 나는 사람들로 가득 찬 방 대신에 카메라를 가르치기 시작해야 했다. 처음 몇 번 시도했을 때, 저는 사회적 상호작용의 모든 단서를 놓치고 있었고, 입이 마르고, 손을 어디에 두어야 할지 몰랐습니다. 카메라는 나를 부자연스럽게 만들었고 나는 내가 원하는 방식으로 고위 지도자들을 감동시키지 않았다.

자신 있는 취약성의 첫 번째 단계는 우리 자신과 다른 사람들과 함께 언어를 사용하는 것입니다. 이것은 학습이 연습과 함께 온다는 것을 기억하도록 도와줍니다. 우리가 취약하다고 느끼는 이러한 중추적인 순간에, 우리는 “뇌는 연습과 함께 더 강해지는 근육이다,” “누구도 넘어지기 전에 걸어본 적이 없다”와 같은 문구로 우리 자신과 다른 사람들에게 말할 필요가 있다. 언어는 리더들이 배우고 실수를 하는 것이 인간이고, 정상이라는 모델을 만들 수 있게 해줍니다 온라인카지노.

다음으로, 개인 개발 여정의 일부를 공유함으로써 팀의 심리적 안전성을 장기적으로 개선할 수 있습니다. 팀원들에게 자신의 인생에서 비틀거리면서 개선과 적응이 필요한 건설적인 피드백을 받았던 시기에 대해 이야기합니다. 지도자들이 실패와 실패를 숨기기 보다는 드러낼 때, 그들은 더 접근하기 쉽고 덜 거만해 보인다. 이러한 학습 순간을 드러내는 것은 또한 여러분이 피드백에 의해 위협받지 않는다는 것을 나타냅니다.

지도자들은 그들이 도덕적이고 윤리적인 문제들에 대한 그들의 관심으로 감시당하고 있다는 것을 알고 있다. 그리고, 직장에서의 윤리적 실수의 빈도를 고려할 때, 리더들은 그들의 팀의 윤리적 행동에 동기를 부여하는 방법이 필요하다.

불행하게도, 다른 사람들이 도덕적으로 행동하도록 영향을 미치려는 여러분의 노력은 부정적인 반응을 초래할 수 있습니다. 예를 들어, 지도자들이 높은 수준의 도덕적 가치를 홍보할 때, 그것은 때때로 위선과 환멸에 대한 인식으로 이어질 수 있다. 이것은 추종자들을 도덕적으로 분리시키거나 도덕적 기준을 하찮게 만들 수 있다.

겸손은 “오만과 천한 것 사이에 있는 인간의 탁월함의 정점”이라고 불려왔다. 하지만 그것이 쉽지 않고, 많은 지도자들은 “우리 팀에서 더 큰 심리적 안전과 적응력을 만들기 위해 실제로 무엇을 할 수 있을까?”라고 궁금해하고 있다. 결국, 자신감 있는 취약성은 리더들이 자신을 위해 일하는 것에 대한 자기 의구심을 심어줌으로써 그들의 사기꾼 증후군을 소유할 수 있다는 것을 의미한다.